Организационные структуры управления в логистике
С точки зрения теории управления немногие аспекты логистики представляют больший интерес, чем организационный. Серьезные изменения в практике организации логистической деятельности сильно затрудняют ее точное описание. Информационная революция понуждает логистических менеджеров запада к переосмыслению почти всех традиционных принципов организации. Например, еще несколько лет назад казался незыблемым принцип, согласно которому под началом одного менеджера должны работать не более восьми подчиненных. В современных организационных структурах, напротив, не редкость, когда сфера контроля отдельных менеджеров охватывает шестнадцать и более напрямую подотчетных сотрудников.
Традиционная организация функций, относящихся к логистике, представляла собой вертикальное управление, которое заключалось в выделении трех основных сфер функционирования организации: маркетинг (прогноз, сервис, продажа, склады готовой продукции), финансы (запасы, транспортировка, кредиты, планирование мощности), производство (планирование потребности в материальных ресурсах, закупки, склады на предприятии, организация транспортировки).
Вертикальное управление преобладало до 50-х годов прошлого века Функции, которые сегодня считаются логистическими, обычно рассматривались как сопутствующие или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фрагментарность часто означала отсутствие перекрестной координации разных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, распределение обязанностей и ответственности, как правило, оставалось нечетким. Руководители, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управленческую группу. Логистические структуры как интегрированные организационные единицы впервые появились в 1950-х годах. Основными проблемами на пути подобной организации работы являлись наличие "узких мест", рассредоточение задач логистики, противоречия между целями, проблемы с координацией или перераспределением свободных ресурсов, негативные последствия (низкие объемы продаж, повышенные издержки, излишние запасы).
Побуждением к объединению функций стала уверенность в том, что группировка логистических функций в рамках единой организационной структуры способствует интеграции.
Практически в одночасье произошел переворот в представлениях: акцент сместился с функций на процесс. Фирмы стали изучать роль, которую могли бы играть их логистические навыки в общем процессе создания потребительной стоимости. Это привело к новому пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность. Переключение внимания на единый логистический процесс в значительной мере ослабило тенденцию к объединению функций в рамках всеобъемлющих организационных структур. Ключевым стал вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом.
Главной проблемой на пути интеграции стало то, что в традиционных организационных структурах финансирование, власть, влияние, заработная плата зависели от управления большим количеством людей и ресурсов, а также и то, что в традиционных структурах функции, относящиеся к логистике, считались второстепенными и персонал, работающий в данных условиях, не имел серьезного веса на предприятии.
Общей тенденцией развития организационных структур в 80-х годах прошлого века стало развитие интегрированной логистики и, как следствие, вертикальные бюрократические структуры стали заменяться горизонтальными моделями, ориентированными на управления процессами.
Вертикальная структура управления и организационная структура управления - отличия
Основные отличия вертикальных и организационных структур представлены на рис.
* При копировании информации с сайта активная гиперссылка на источник информации http://www.kt-lospo.com ОБЯЗАТЕЛЬНА!